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Jenseits der Bilanz

Welche Bedeutung bei der Kreditvergabe den "qualitativen Faktoren" mittlerweile zukommt, zeigt der folgende Beitrag.

Betriebswirtschaftliche Auswertungen, Einnahme-Überschuss-Rechnungen, Rentabilitäts- und Liquiditätsbetrachtungen – Schlagworte wie diese waren bislang für Bernhard A. wichtig, wenn es um die Beurteilung der Kreditwürdigkeit seines mittelständischen Unternehmens ging. Als sein Vater den Logistik betrieb vor knapp zehn Jahren an ihn übergab, tat er dies mit dem Selbstverständnis eines Unternehmers, dass die Zahlen "eben immer stimmen" müssten – ein Motto, nach dem A. bis heute wirtschaftet. Darüber hinausgehende Gesichtspunkte, die mit der Bilanz und dem damit verbundenen Zahlenwerk zunächst nichts oder nur wenig zu tun haben, sind nach wie vor nicht seine Stärke.

Dies wurde während des letzten Bilanzgesprächs deutlich, das A. wie immer in Anwesenheit seines Steuerberaters mit seiner Hausbank führt. Zu seiner Überraschung erhielt er dort die Information, dass sein betriebliches Rating wie bereits im Jahr zuvor nur "schwach ausreichend" sei. Diese Note drückt sich naturgemäß auch in seinen Kreditkonditionen aus: So zahlt er für den für ihn wichtigen Barkredit auf dem Geschäftskonto derzeit einen Zinssatz von jährlich 11,5 Prozent, während erstklassige Sätze bei etwa 8 Prozent liegen. Im Verlauf des Gesprächs wurde erneut deutlich, was seine Hausbank bereits während der vergangenen Jahre immer wieder betont hatte – nämlich, dass sie eben nicht nur auf stabile wirtschaftliche Zahlen Wert legt, sondern auch auf jene Faktoren, mit denen sich A. bisher noch nicht richtig anfreunden konnte oder wollte.

Keine erkennbare Ordnung

Immerhin scheint bei ihm nun aber die Einsicht zu wachsen, diesen Bereich nicht länger zu vernachlässigen und sich endlich detailliert mit Inhalten seiner Unternehmensführung auseinander zu setzen. Selbstverständlich ist A. dieses Thema nicht unbekannt. Dazu ist er alles in allem auch viel zu erfolgreich. Allerdings gibt es bisher keine erkennbare Ordnung beispielsweise in den für die strategische Ausrichtung des Betriebes wichtigen Bereichen Planung und Steuerung. So fehlt ein funktionierendes Controllingsystem ebenso wie Risikofrüherkennungssysteme. Auch das Informationsverhalten und die damit verbundene Transparenz von A. wären durchaus verbesserungsfähig.

Details über Umsätze, Erträge beziehungsweise über geplante Investitionen teilt er bisher lediglich seinen beiden leitenden Angestellten mit, die ihrerseits angehalten sind, damit sehr zurückhaltend umzugehen und, vorsichtig formuliert, eher defensiv zu kommunizieren.

Regelmäßige Mitarbeitergespräche, dies erscheint vor diesem Hintergrund nicht mehr verwunderlich, gibt es darüber hinaus ebenso wenig wie konkrete Fortbildungspläne oder Mitarbeiterbeurteilungen, die bei einem Betrieb mit fast dreißig Fachkräften eigentlich selbstverständlich sein sollten. Während des erwähnten Bankgesprächs wurde A. ebenfalls mitgeteilt, dass zukünftige Kreditvergaben sowie die jeweiligen Kreditkonditionen auch vom kurzfristigen Aufbau vor allem eines Controlling- und Steuerungssystems abhängig sein werden. An der Höhe des Kreditzinssatzes des Barkredites werde sich „auf Grund der aktuellen Situation nichts ändern“, wurde A. wie selbstverständlich auch noch mitgeteilt.

Unternehmenskonzept erarbeiten

Diese deutlichen Worte und die angedeuteten Konsequenzen scheinen bei A. nun doch wie bereits angedeutet Eindruck hinterlassen zu haben. Nach einer internen Abstimmung mit seinem Steuerberater wird er sich kurzfristig um einen Unternehmensberater bemühen, dessen betriebswirtschaftliche Beratungsschwerpunkte in der Logistikbranche liegen. Gemeinsam mit Hausbank und Steuerberater soll dann ein Unternehmenskonzept erarbeitet werden, in dem sich die Anforderungen seines Kreditgebers weitgehend wiederfinden werden.

aus "Creditreform – das Unternehmermagazin aus der Verlagsgruppe Handelsblatt", Autor: Michael Vetter

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